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谢永林:金融科技如何 驱动银行零售转型

发表日期:2017-09-08 07:14    来源:21世纪经济报道    关注指数:

本报记者?陈植?上海报道

导读

“我现在自己恨不得将集团1.5亿金融客户、4亿互联网客户都转入银行零售服务范畴。零售业务要是做不出成绩,是绝对不应该的。”谢永林直言。

从回归平安银行起,谢永林每天思考最多的,是如何最大限度发挥平安集团130多万寿险代理人的力量,将集团数亿客户资源导入平安银行零售业务版图。

“这也是平安银行向零售业务全面转型的两大抓手之一。”平安银行董事长谢永林近日接受21世纪经济报道记者专访时表示。另一个抓手,则是借助金融科技的力量拓展智能化的零售业务。

值得注意的是,经过一年多的发展,平安银行零售业务的转型发展,开始初见成效。

今年上半年,平安银行零售业务利润总额占比达到64%,去年同期仅为29%;零售业务收入占总营收的比重则达到40%,同比增加11个百分点。

“坦白说,这个成绩有一定特殊性。”谢永林直言。一方面是零售业务在金融科技的推动下,的确取得较快发展;另一方面是今年上半年平安银行计提了200多亿元对公业务坏账(主要是上半年计提资产减值损失为237.16亿元,其中采用核销方式处置不良贷款188.90亿元),让零售业务数据显得更加“亮丽”。

“不过,我依然希望能将这份经营数据(即零售业务收入和利润占主导地位)变得常态化。”他表示。这离不开金融科技的持续助力。

记者了解到,今年上半年平安银行几乎削减了所有部门的开支,唯独IT领域的投入逆势增加约20%。

在谢永林看来,金融科技的崛起,正在改变银行的传统业务模式,比如平安银行深圳分行凭借科技服务与快速反应能力,成为支付宝的资金托管归集银行,改变了银行以贷养存的业务模式。

“这某种程度也反映了科技对银行业务发展的驱动作用。”他指出,银行与其对金融科技处处设防,不如主动拥抱科技金融,将数十年积累的风控优势与金融科技卓越客户体验有效结合,重塑银行在移动互联网时代的零售业务核心竞争力,才能在新时代获得长远发展空间。

四大变革举措

在平安银行人士看来,自谢永林上任以来,其对零售转型的变革措施,可谓是大刀阔斧。

“从去年起,零售转型就成为银行的一大关键性战略发展方向,管理层设定了两个发展目标,一是零售业务营收和利润占比都要持续提高,二是打造智能化零售银行,构建强大的数据与账户管理能力。”上述平安银行人士透露。

在他看来,谢永林推动智能化零售银行的转型,主要体现在四个层面:

一是在零售业务端配置专属IT人员,形成IT技术与零售业务产品服务创新的无缝对接,继而打出“SAT+智能主账户”牌,打破传统银行计量增长的方式。当前平安银行的IT员工人数,从原先的200多人,骤增至1800余人。

二是开展流量入口整合。今年8月平安银行提出线上流量入口“三合一”,即将橙子银行、口袋银行及信用卡三个移动终端整合为新口袋APP,形成统一流量入口,提供证券、理财等在内的综合化金融服务。

他直言,之所以这么做,就是为了强化账户管理能力——将每个用户在互联网的交易、消费、投资理财数据集合起来,通过大数据分析,帮助银行形成更有效的产品精准营销与个性化风险定价能力。

“目前,我们会对客户的每一个交易行为贴标签,一个客户最多有2000多个标签,让智能化推送服务变得更加精准。”他表示。

三是打通线下、线上业务端,形成更好的客户金融服务体验。比如用户预约到银行柜台办理金融业务,只要他叫号,相应的客户经理就会在后台“看到”用户光顾,迅速出来提供相应的个性化服务。

四是发挥平安综合开拓的力量,拓宽银行零售服务范畴。比如将银行多个零售产品服务植入平安寿险金管家APP,从而形成更大的获客半径。

在谢永林看来,这些举措的确产生不错的效果,在零售AUM(管理客户资产)里,增量业务的1/3来自综拓渠道;上半年,无抵押信用贷款新一贷产品的综拓渠道业务占比达到28.4%;信用卡投放量的综拓渠道占比也高达36.5%,带动零售业务收入利润双双快速发展。

但他更关心的,是科技投入能否提升人均产能。

“2009年信用卡发放量达到100万张时,后台风控人员超过300人,现在信用卡发放量超过1000万,8月新增信用卡数量预计超过150万,后台风控人员还保持在300多人。”谢永林表示,这背后,是平安银行借助人工智能、人脸识别、声纹识别、大数据分析等新技术,将用户海量交易行为数据转化成完善的风控模型。

“整个上半年,零售业务人均产能提升约32%,超过了银行29%的人均产能增速。”谢永林说。此外,零售、对于对公业务投产比持续优化,成本收入比降至24%左右。

考核标准需与时俱进

随着金融科技与零售业务的全面融合,如何构建与时俱进的考核标准,对银行而言同样是全新的考验。

谢永林坦言,除了关注业务成交量与利润贡献度,平安银行内部还会考量各项产品服务信息的下载量与转发量,从而建立综合性的业务考核体系。所幸的是,科技的发展,让银行可以追溯用户获取产品信息并形成购买行为的具体渠道,从而对不同渠道设定更具针对性的考核标准。

“不过,我更看重的,是银行是否建立强大的数据、账户管理能力,这也是银行零售业务在金融科技时代是否具备核心竞争力的一个标杆。”他直言。

在他看来,这也是平安银行整合集团用户资源的根本基础。得益于全面的用户交易数据获取分析能力,今年上半年平安银行可以向大量符合条件的用户开展平安寿险产品平安福的12期免息付款服务;寿险代理人则可以将寿险客户带到平安银行营业厅选购理财产品,完善用户个性化资产配置,从而最大限度盘活用户资源,塑造更大的零售金融业务版图。

谢永林坦言,平安银行对此也重塑了不少业务考核标准。包括对引流的代理人给予相应的万里通积分奖励等。

“我现在自己恨不得将集团1.5亿金融客户、4亿互联网客户都转入银行零售服务范畴。零售业务要是做不出成绩,是绝对不应该的。”他直言。

在业内人士看来,随着科技投入日益增加,银行如何避免烧钱赚吆喝的局面,又将是新挑战。

谢永林对此举例说,随着大数据、人工智能技术的引入,平安各项零售业务收入结构正得到持续优化。比如上半年平安银行零售业务的两大产品新一贷与汽车消费贷款不良率分别是0.41%与0.56%,其业务收益能支撑银行众多全新金融科技项目的投入,形成可持续的良性发展模式。

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