10月9日，中国房地产测评中心、上海易居房地产研究院、克而瑞信息技术有限公司发布的《2009年三季度中国房地产企业销售排行榜》报告显示，前三季度，万科以426.46亿元的销售金额排名第一，保利以310.35亿元紧随其后，红筹地产龙头中海外以293.32亿元，位居第三位。
特别值得关注的是，近期已经通过聆讯拟上市的恒大地产，成为当中最大的赢家，在六个核心指标中，除总销售金额以241.8亿元排在第五外，其他五个均居榜首位置，实现单季度销售金额、销售面积及前三季总销售面积、在建工程面积和土地储备全国第一的历史性突破。种种迹象表明，经历市场及企业两大寒冬之后，大量土地储备、快速周转的运营模式推动恒大地产在2009年实现倍速增长的态势，在临近上市之际，给市场交出了一份优异的成绩单。
季度销售123亿成楼市“销售王”
在克而瑞的报告中显示，恒大地产在前三季度一举实现销售面积突破，成为销售面积排行第一的房地产企业。特别是在第三季度排行榜中，恒大分别荣登销售金额和销售面积排行榜的榜首，单季度销售面积达230.30万平方米，销售金额达到123.30亿元。
其中，第三季度销售面积比第二名绿城地产的146.42万平方米高出近一倍，成为名副其实的楼市“销售王”。大量土地储备、快速周转的运营模式推动恒大实现跨越式发展。从第三季度与上半年的销售增长率来看，恒大在面积和金额方面的成长性均位居第一，分别达到103.09%和106.75%，实现翻倍的增长速度。
在今年年中总结的时候，恒大地产董事局主席许家印曾表示，恒大在2009年的销售目标将调整为300亿元。目前恒大已经完成了80%的任务。随着第四季度的销售走旺，恒大突破这一目标已经不成疑问。因此，克而瑞也将其列为2009年企业等级格局中，六大年销售额超过300亿元的企业之一，更是与万科并列成为两大有望年销售量超过500万平方米的开发商。
得益于二三线城市战略布局
报告还指出，2009年第三季度，对销售金额TOP20企业的城市分布集中度进行考察发现，企业在二线城市实现的销售金额位列第一，达到了全部项目销售金额的44%，其次为一线城市，占销售总量的35%;企业在二线城市实现销售面积占比最多，为全部项目销售面积的59%，远远超过一线与三、四线城市成交面积的总和。从销售面积上看，二线城市的贡献力度正在不断扩大。
事实上，目前除广州、天津、重庆之外，恒大所有的在售项目几乎都是分布在二三线城市，其中尤其以内地省会城市为主，包括成都、武汉、沈阳、长沙、太原、昆明等多达20余个城市涵括了恒大的52个中高端项目。而不少分析认为，此次恒大之所以能够勇夺第三季度销售金额、第三季度销售面积及前三季度销售面积冠军，与其战略布局有着重大的关系。在未来的楼市竞争中，二三线城市所发挥的作用无疑将越来越大，以规模取胜、且所拥有的5100万平方米的土地储备绝大部分主要分布在这些城市的恒大地产，前景也十分值得看好。
记者观察
从寒冬到春天，恒大是怎样炼成的?
恒大地产是一个充满争议的企业!
从早期的主打中低端产品，到后期扩充到做豪宅、做精品住宅，有人说他不行，但恒大做到了!从2007年的上市失败，并经历企业、楼市两大寒冬，又有人说他即将倒闭，但恒大挺了过去，且越活越滋润!从其“成本价”、“开盘必特价”营销策略，联想到其保密度极高的地价，有人说他是在忽悠，但相比同类型项目，恒大产品的性价比无疑更高!……
这样一个充满争议的企业，在2009年的前三季度交出了一份让人瞩目、使人惊讶的成绩单。不少业内人士不禁要问：恒大到底是怎样炼成的?
不到十年从广州走向世界
纵观恒大地产的发展史，“规模化”、“特价”、“寒冬”、“上市”、“土地”、“精品战略”等等，是当中不可忽视的关键词。正是在这一连串关键词的影响下，造就了今天拥有多个全国第一的恒大地产。
从一个广州本土的开发商，发展成为全国性的房地产企业，并迈向国际化平台，恒大仅仅用了不到10年的时间。在如此短的时间内取得这一令人瞩目的成绩，无疑与恒大的企业发展、企业管理、人才储备、产品定位等战略有着重大的关系。特别值得一提的是，经过了1997年至2002年在广州的积累后，恒大启动了“二次创业、拓展全国”的发展战略。期间，规模化、精品化战略成为了其发展的重要指导思想，而后的短短几年时间内，恒大迅速在24个城市布下多达52个棋子，土地储备总量更高达5100万平方米，成为全国第一。
在完成全国布局后，恒大为谋求进一步的发展，在其2006~2008年的第四个三年计划中制定了“迈向国际、跨越发展”的目标，美林、德意志银行、淡马锡等多家国际投资巨头成为其战略合作伙伴，并在2007年首次尝试在港上市。但当时，由于受到国际金融海啸及内地楼市低迷的影响，恒大决定暂缓上市计划，也因此使企业陷入了创建以来的最大“寒冬”。
毅然“割肉”增资扩股求大发展
企业和市场的两大寒冬冲击，让恒大在2007年年底至2008年期间，陷入了前所未有的困局。为突破这一困境，恒大选择了“割肉”，争取各方资金来让企业度过困难期。值得关注的是，这割掉的“肉”并非是企业的项目和土地储备，恒大深信，要想获得长远的发展，就不能卖地，也不能让产品“早产”，否则不但会影响以后的发展，还有损企业的品牌形象。因此，恒大董事局主席许家印选择了割自己的“肉”，以增资扩股的方式换来多达6亿美金的资金，帮助企业度过“寒冬”。
寒冬之后，恒大迎来了发展的新春天。在新的历史阶段，恒大实施“红海战略”的最终目的就是为了实现“三个一流”的宏伟目标，即规模一流、品牌一流、团队一流。而所谓的“红海战略”，也就是恒大的竞争战略，恒大将之解释为“企业在需求增长缓慢甚至萎缩的市场空间中，紧盯竞争对手，迎难而上，勇敢面对现实，参与竞争的战略。”
在红海中，恒大人只有挑战，不给借口，不找理由，坚信办法总比困难多。商场如战场，恒大就是要在血淋淋的战场上勇于竞争，并在竞争极端激烈的市场中立于不败之地。